Respons

De responsfase omvat de daadwerkelijke reactie op de crisis onder leiding van de burgemeester, gericht op een zo effectief mogelijke afhandeling van de crisissituatie, dan wel het voorkomen of bestrijden van een vervolgcrisis. De verantwoordelijkheid van de burgemeester in de responsfase laat zich onderscheiden in een viertal rollen, die van: beslisser, burgervader, strateeg en collegiaal bestuurder. De burgemeester kan in deze fase voor bestuurlijke dilemma’s komen te staan, waarbij het soms veelvuldig schakelen tussen deze vier rollen en de timing daarbij belangrijk is. Dat geldt eveneens voor de wisselwerking tussen burgemeester, gemeentesecretaris en operationeel leider.

Aandachtspunten
Aandachtspunt 1. Bepaal wie aan het beleidsteam moeten worden toegevoegd
Aandachtspunt 2.  Zorg voor een slagvaardig vergaderproces
Aandachtspunt 3.  Neem duidelijke bestuurlijke besluiten
Aandachtspunt 4. Wees duidelijk over de positie en bevoegdheden van andere overheidsinstanties
Aandachtspunt 5. Pragmatisme en creativiteit zijn onmisbaar voor een effectieve aanpak
Aandachtspunt 6. Zorg voor verslaglegging van beslissingen en bijbehorende argumenten
Aandachtspunt 7. Zorg voor vervanging
Aandachtspunt 8. Zorg voor goede beeldvorming van de crisissituatie en goede monitoring
Aandachtspunt 9. Anticipeer op toekomstige ontwikkelingen
Aandachtspunt 10. Wees het boegbeeld van de lokale gemeenschap
Aandachtspunt 11. Geef blijk van solidariteit met de slachtoffers
Aandachtspunt 12. Kanaliseer zonodig collectieve emotie en stress
Aandachtspunt 13. Bezie persoonlijk geadresseerde verwijten als uiting van emotie
Aandachtspunt 14. Vervul een bindende rol bij maatschappelijke tegenstellingen
Aandachtspunt 15. Representeren van de overheid
Aandachtspunt 16. Heb oog voor de belangen van getroffenen en leg toezeggingen vast
Aandachtspunt 17. Creëer zo mogelijk nieuwe perspectieven voor getroffenen
Aandachtspunt 18. Verwerf politiek draagvlak voor aanpak van structurele oorzaken
Aandachtspunt 19. Besef dat de reguliere bestuurlijke processen ook moeten doorgaan
Aandachtspunt 20. Besef dat de crisis effecten heeft op de gemeentelijke werkorganisatie
Aandachtspunt 21. Informeer tijdig het College van B&W en de gemeenteraad
Aandachtspunt 22. Betrek het College van B&W zo mogelijk bij de crisisbesluitvorming
Aandachtspunt 23. Informeer de Commissaris van de Koningin en de minister van BZK
Aandachtspunt 24. Houd bestuurlijk overleg met de betrokken collega-bestuurders

 

Aandachtspunt 1: Bepaal wie aan het beleidsteam moeten worden toegevoegd
Het fungeren als voorzitter van het beleidsteam; indien sprake is van betrokkenheid dan wel belangen van derden, overweeg dan om een vertegenwoordiger uit te nodigen te participeren in het beleidsteam.

Toelichting
De verhouding met een bedrijf verandert volgens Meijer (Burgemeester Geertruidenberg, Amercentrale, 28 september 2003) wel wanneer het bedrijf in het beleidsteam plaatsheeft. Meijer waarschuwt ervoor om op te passen dat een bedrijf dat door een crisis getroffen wordt niet de communicatie over de ramp overneemt en de gemeente naar de achtergrond duwt:
‘Er was maar één manier waarop er werd gecommuniceerd, namelijk via de gemeente.’

Burgemeester Mulder (Hulst) geeft aan:
‘Na een eerder ongeval met het schip de Pelican I in het Nauw van Bath is in onze regio de overlegstructuur bij calamiteiten veranderd. Rijkswaterstaat zit nu standaard in het beleidsteam. Op hoofdlijnen zijn de afspraken zo dat de gemeente aan bod komt wanneer Rijkswaterstaat er met het schip niet uitkomt.’

Burgemeester Burgering van Barneveld werd in 2001 geconfronteerd met groot verzet onder de boeren tegen de veeruimingen vanwege mond- en klauwzeer. Het ministerie van LNV had een eigen crisiscentrum ingericht op de legerplaats in Stroe, maar geen rekening gehouden met de grote openbare ordeproblemen die ontstonden. De gemeente Barneveld heeft daarom een eigen gemeentelijk crisiscentrum ingericht. Daarin zaten ook vertegenwoordigers van boeren en later schoof ook een vertegenwoordiger van LNV aan.

In 2005 in een weekend met hevige sneeuwval en stormachtige wind krijgt burgemeester Loohuis van Haaksbergen te maken met stroomuitval. In Haaksbergen wordt een gemeentelijk beleidsteam ingesteld. Omdat er in de regio Twente meerdere stroomstoringen zijn en dreigen, wordt in Hengelo een regionaal operationeel team (ROT) ingericht. Het beleidsteam in Haaksbergen heeft regelmatig contact met het ROT, waar ook een medewerker van Essent aanwezig is. Terugkijkend vindt Loohuis dat Essent eerder had moeten aanschuiven bij het beleidsteam in Haaksbergen:
'Ik had meer op mijn strepen moeten gaan staan dat wij de informatie uit de eerste hand nodig hadden om het beleid in het beleidsteam te kunnen bespreken'.

Terug naar boven


Aandachtspunt 2. Zorg voor een slagvaardig vergaderproces
Het bewaken van het beleidsproces waarvoor slagvaardige aansturing en besluitvorming naast ritme en regelmaat kenmerkend zijn.

Toelichting
In Amsterdam heeft men ervoor gekozen dat de directeur Openbare Orde en Veiligheid de rampenstaf technisch voorzit. Hierdoor kan de burgemeester zich geheel op de inhoud richten en zich concentreren op de besluitvorming in plaats van zich te moeten bezighouden met het proces.

Bij de Dakotaramp in 1996 is commissaris van de Koningin Van Kemenade niet alleen als overheidsorgaan maar ook als werkgever betrokken. Alle 32 inzittenden komen om. De vlucht is een personeelsuitje voor medewerkers van de provincie Noord-Holland. Van Kemenade geeft aan dat een drietal momenten onderscheiden zijn, die van belang zijn voor de crisisaanpak:
'De eerste fase was de tijd van het vliegtuigongeluk tot identificatie en vrijgave van de lichamen van de slachtoffers. De tweede fase was de rouwperiode tot en met de uitvaarten en de herdenkingsbijeenkomst. De laatste was de nazorgfase, waarin men langzaam omschakelde naar het gebruikelijke leefritme en de tijd van verwerking zou aanbreken. Al snel wordt langs deze lijnen de crisisaanpak opgezet.'

In 2005 in een weekend met hevige sneeuwval en stormachtige wind krijgt burgemeester Loohuis van Haaksbergen te maken met stroomuitval. Gedurende de crisis wordt in Haaksbergen de structuur in het beleidsteam aangepast. Besloten wordt om in duo's in het beleidsteam te gaan zitten, hoewel dit in tegenspraak is met wat er in de boekjes staat, aldus Loohuis.

'Hoewel het werken in duo's aanvankelijk ter ondersteuning was bedoeld, zorgde het ook voor persoonlijke feedback. Een van de wethouders wees mij er op een gegeven moment op dat ik verslapte. Ze merkte op dat ik in een van de vergaderingen minder scherp en kort was. De discussies liet ik lopen. Wellicht is dat te wijten aan vermoeidheid. Het was goed dat iemand dat zo tegen mij kon zeggen.'

Burgemeester van Tellingen van Tiel (Hoogwater in 1993 en 1995) stelt dat het wel noodzakelijk dat iedereen in een crisisbeleidsteam zich realiseert dat het gaat om het nemen van besluiten:
‘Het mag geen praatclub zijn, waar je alles langdurig kunt afwegen. De adviezen van de deskundigen op een bepaald aspect van de crisisbeheersing wegen zwaar. Een burgemeester moet beslissingen durven nemen.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 3. Neem duidelijke bestuurlijke besluiten
Het nemen van bestuurlijke beslissingen -mede op advies van de leden van het beleidsteam- binnen de bijeenkomst van het team; het is doorgaans van belang snel en duidelijk beslissingen te nemen, soms op basis van onvoldoende informatie.

Toelichting
Een valkuil is om je als beleidsteam bezig te houden met operationele zaken.

Burgemeester Leers moest zijn mensen hiervan afhouden op het moment dat het regionaal beleidsteam bijeen is om beslissingen te nemen in verband met het bezoek van president Bush aan Margraten:
'Er waren in het team deelnemers die zelf lijntjes hadden lopen met mensen van hun eigen gemeenten en dat inbrachten in de informatiestromen in het crisisteam. Als je dat niet tegenhoudt, zit je in een mum van tijd besluiten te nemen over rollen prikkeldraad die verkeerd liggen of politiekordons die doorbroken zijn. Dat is niet het type beslissingen dat op ons bord thuis hoort, maar op operationeel niveau moet worden afgehandeld. Ik heb in dat overleg verordonneerd dat het afgelopen moest zijn met die verstorende informatie.'

Burgemeester Bruinsma van Vlaardingen die in 2003 te maken heeft met een giftige gaswolk bij het bedrijf Vopak, merkt op dat ook het besluit tot afschalen expliciet genomen moet worden.
'Het afschalen wordt nog wel eens over het hoofd gezien. Wanneer je dat niet expliciet laat communiceren, blijven mensen nog in touw terwijl ze in het crisiscentrum al naar huis zijn.' 

Terug naar boven


Aandachtspunt 4. Wees duidelijk over de positie en bevoegdheden van andere overheidsinstanties
Het bestaan van duidelijkheid over de positie en bevoegdheden van andere overheidsinstanties en het vaststellen van een lijn van handelen ten opzichte van die instanties.

Toelichting
Bij de Herculesramp in Eindhoven in 1996 is er onduidelijkheid over de bevoegdheden tussen het beleidsteam en Defensie. Bij het ongeval in de Amercentrale in Geertruidenberg in 2003 zijn er tegengestelde belangen tussen de reddingsoperatie en Justitie.

Tijdens de Herculesramp (1996) opereert Defensie vanuit het beeld dat de minister en de staatssecretaris de politiekbestuurlijke verantwoordelijken waren en Defensie als organisatie verantwoordelijk is. De staatssecretaris, die er op de rampavond grotendeels bij is, leeft in dezelfde veronderstelling. 'Vanuit dat perspectief reageerden en redeneerden zij', aldus toenmalig burgemeester Welschen, 'dat het hún vliegveld, hún vliegtuig en hún mensen waren die daar waren verongelukt.'

Oud-burgemeester Welschen (Herculesramp) pleit er dan ook voor om dit probleem van derden ook in de oefeningen goed onder ogen te zien.

Bij het ongeval in de Amercentrale in 2003 krijgt burgemeester Meijer te maken met de positie en belangen van Justitie, die niet wil dat hij de foto's van de binnenkant van de centrale vrijgeeft:
'Want, zo zei men, wij moeten nog een hele hoop getuigen horen en die gaan misschien hun beeld reconstrueren aan de hand van de foto's die jij openbaar maakt. Uit opsporingsbelang kan ik me daar iets bij voorstellen, maar ik kon aan de mensen niet uitleggen waarom ik hun verwanten niet kon redden. We hebben een oplossing gevonden door die mensen later in groepjes een excursie naar de ketel te laten maken.'

Van de rol die de waterschappen zouden kunnen spelen bij een hoogwatercrisis spelen is bij Van Tellingen (Burgemeester van Tiel) op het beginmoment van de Hoogwatercrisis (1995) nog niet zo veel bekend:
Ik was tamelijk weinig op de hoogte met de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende waterschappen tijdens een hoogwatercrisis. Je weet dat waterschappen daarbij erg belangrijk zijn, maar hoe belangrijk weet je niet. Je komt daar overigens snel achter.’

Oud-burgemeester Burgering van Barneveld wordt in 2001 geconfronteerd met groot verzet onder de boeren tegen de veeruimingen vanwege mond- en klauwzeer. Bij het ministerie van LNV ligt de focus op het inkapselen van de dierziekte en niet op de openbare ordeproblemen en de commotie die de ruimingen met zich meebrengen:
'Wat je als burgemeester leert, is de centrale positie die je als gezagsdrager moet innemen als handhaver van de openbare orde. Je bent niet een vertegenwoordiger van LNV maar staat als lokaal vertegenwoordiger voor de openbare orde. Die positie moet je afdwingen.'

Burgemeester Majoor van Weert is coördinerend burgemeester voor de regio Noord- en Midden-Limburg ten tijde van de Vogelpest in 2003. Hij heeft de rol van het ministerie van LNV enerzijds en de lokale verantwoordelijkheden anderzijds als een spagaat ervaren. Zo geeft hij aan dat de informatievoorziening stroef loopt. Nieuwe uitbraken worden laat of niet gemeld. Ook is het in het begin onduidelijk wat het departement van LNV zich exact voorstelt bij het vervoersverbod, omdat de politie onvoldoende capaciteit heeft om de wegblokkades te handhaven:
'Vanaf het begin was duidelijk dat het ministerie van LNV in de persoon van minister Veerman de leiding had. Doordat wij als burgemeesters slechts faciliterend waren in het overleg met LNV, konden we de burgervaderrol en de rol van verantwoordelijke voor openbare orde en veiligheid minder goed waarmaken. Indien een crisis of bestrijding ervan gevolgen heeft voor de openbare orde ter plaatse, dan dient dit in de crisisbesluitvorming worden meegenomen. Dat is een besluitvormingsproces dat bij de lokaal verantwoordelijken thuis hoort. Het lijkt erop dat LNV daar ten tijde van de vogelpest te eenvoudig overheen stapte.'

Een voorbeeld van goede afstemming met het Openbaar Ministerie is het schietincident op 10 januari 1999 in Gorinchem. Een niet toegelaten bezoeker schiet op de toegangsdeur van een muziekcafé en raakt drie meisjes, waarvan er twee komen te overlijden. Burgemeester IJssels, die daarna een bijeenkomst organiseert in het stadhuis, hierover:
‘In andere situaties verneem ik van collega’s dat een officier erop tegen is om een bijeenkomst te organiseren, omdat getuigen elkaar dan zouden kunnen beïnvloeden. In dit geval was de situatie duidelijk. De bijeenkomst kon ervoor zorgen dat de spanningen in de stad niet verder toenamen, wat vanuit het oogpunt van openbare orde en veiligheid een zwaarwegend belang was. Gelukkig hadden wij op dat moment een officier van justitie die gewend was om met een bestuurlijke bril naar de materie te kijken. Zij heeft daarmee veel voor ons betekend.’

 Terug naar boven


Aandachtspunt 5. Pragmatisme en creativiteit zijn onmisbaar voor een effectieve aanpak
Het evenwicht in formele aspecten en de effectiviteit van de aanpak; een crisis is een situatie met onvoorziene omstandigheden, zodat een effectieve aanpak meer vereist dan toepassen van formele regelgeving. Pragmatisme en creativiteit zijn onmisbare eigenschappen.

Toelichting
Bij de vuurwerkramp in Enschede in 2000 verliest de Brandweer Gronau geen tijd met formaliteiten. Gemeentesecretaris Van Gils verwijt de Inspectie Brandweer in hun onderzoek naar de vuurwerkramp een formalistische opstelling:
'In het rapport van de Inspectie Brandweer stond dat de brandweer Gronau zich niet helemaal netjes en conform de afspraken heeft opgesteld. Terwijl je je moet realiseren dat er niet eens formele contracten bestaan met Nord-Rhein Westfalen en Niedersaksen, en dat wij in Duitsland met twee verschillende Bundesländer te maken hadden. De jongens van de brandweer in Gronau zijn gewoon gaan rijden toen ze de enorme rookpluim zagen. Dat is de betere burenhulp, maar volgens een draaiboek dat door iemand op zeventien hoog in Den Haag is opgesteld zou dat niet mogen.'

In 2004 let burgemeester Weerwind in het bijzonder op de uitvoerbaarheid van een gedwongen evacuatie van de 750-koppige bevolking op het moment dat de kaasfabriek van Campina in Lutjewinkel in brand staat.
'Onze lijn was heel helder. Wij gingen voor een gedwongen evacuatie omdat mensen anders last zouden krijgen van hun longen en ogen. Het was niet levensgevaarlijk of levensbedreigend, maar wel slecht voor de gezondheid. Nog voordat ik het besluit kenbaar maakte, wilde ik van de politie de logistieke uitvoerbaarheid weten. Ik wilde het besluit pas naar buiten brengen op het moment dat wij 100% zeker waren dat wij het logistieke proces aankonden en de opvanglocaties beschikbaar waren'. 

Terug naar boven


Aandachtspunt 6. Zorg voor verslaglegging van beslissingen en bijbehorende argumenten
Het vastleggen van genomen beslissingen en bijbehorende argumenten; in het perspectief van de latere verantwoording en 'schuldvraag’.

Toelichting
Oud-burgemeester Schrijen vindt achteraf dat rond het incident van zinloos geweld dat Venlo in 2002 treft, onvoldoende is vastgelegd. Het doodschoppen van René Steegmans krijgt een enorme media-aandacht.
'Ik doe heel veel op mijn buikgevoel, waardoor het later moeilijk is om de situatie voor honderd procent terug te halen. Sindsdien heb ik bij rampoefeningen altijd iemand bij me die notuleert en bijhoudt wat ik wanneer heb gezegd. Als je dan achteraf de reconstructie maakt kun je terughalen dat iemand op een bepaald moment de verkeerde beslissing heeft genomen. Maar je weet dan bijvoorbeeld ook wat je op hoofdlijnen aan de verschillende media hebt verteld.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 7. Zorg voor vervanging
Het adequaat regelen van vervanging en momenten van overdracht; besef dat bij een meer langdurige crisis bewaking van elkaar en vervanging in bijvoorbeeld een 12-uurs verband noodzakelijk zijn.

Toelichting
Achteraf realiseren verschillende burgemeesters zich dat de vervanging tijdens de crisis die hen overkwam niet goed geregeld was.

Oud-burgemeester Haanstra die de legionella-uitbraak op de Westfriese Flora in 1999 meemaakt, noemt de enorme adrenaline en weinig slaap:
'Op een gegeven moment ben je dan niet meer in staat om te beoordelen dat je vermoeid raakt en je bepaalde zaken aan een ander moet overlaten.'

Burgemeester Burgman is tijdens de dijkverschuiving in Wilnis in 2003 acht dagen niet afgelost.
'Ik ben wel naar huis geweest, maar ben niet afgelost. Ik zat als een spin in een heel ingewikkeld web, dat je bijna niet kunt overdragen. Bovendien kwam het bij niemand op om mij te vragen of men mij kon aflossen. Dit was namelijk nergens geregeld. De aflossing ligt nu verankerd in de procedure.'

De Haaksbergse burgemeester Loohuis kan zich er ook eigenlijk geen voorstelling van maken hoe het zou zijn gelopen wanneer hij zich na de autorit niet in het beleidsteam had laten zien.
‘Op het moment dat ik de crisis van de loco-burgemeester overneem, had ik moeilijk kunnen zeggen “jongens, ik draag het meteen weer over aan de loco, want ik ga eerst naar huis om te slapen.” Dat kan toch niet? Menselijkerwijs en vanuit je professionele betrokkenheid als burgemeester kun je dat niet maken.(...) Ik voelde me niet moe, dat gevoel kwam pas in de loop van die zaterdag. Ik heb in het gemeentehuis op twee stoelen geslapen, in de veronderstelling dat het snel zou zijn afgelopen. Slapen kun je het niet noemen. Het was vier uur dommelen en dan weer verder. Ondanks de begrijpelijke spanning van het moment zou ik dat een volgende keer anders doen.’

In het lokale beleidsteam is Oud-burgemeester Van Tellingen gedurende de Hoogwatercrisis (1995) vervangen door de loco-burgemeester.
‘Het is belangrijk om bij de keuze voor het loco-burgemeesterschap ook te kijken naar de te verwachten kwaliteiten bij het optreden in crisissituaties. Daarbij spelen vaak andere motieven dan de benodigde crisiscompetenties een rol, zoals de keuze voor de wethouder met het meeste aantal dienstjaren of de wethouder uit de grootste coalitiepartij. Het zou mogelijk moeten zijn om van te voren af te spreken dat in crisissituaties niet automatisch de eerste loco optreedt, maar een ander lid van het college.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 8. Zorg voor goede beeldvorming van de crisissituatie en goede monitoring
Het verwerven van gevalideerde contextinformatie betreffende de crisis via de operationele en ambtelijke lijnen, systematische ‘mediawatching’; regel dat deze informatie in samenhang wordt geanalyseerd op werkelijke achtergronden en oorzaken.

Toelichting
In Amsterdam is de moord op Theo van Gogh de directe aanleiding om het zogenoemde Draaiboek Vrede in werking te stellen. Op basis van dat draaiboek gaan buurtregisseurs van de politie en stadsdeelbestuurders op straat en op andere plekken in de samenleving peilen wat er onder de bevolking leeft en waar de maatschappelijke spanning zit. Om maatschappelijke spanningen na een ingrijpend voorval weg te nemen, is regie en communicatie nodig van de burgemeester en zijn beleidsteam richting de gemeenschap.

Burgemeester Bruinsma van Vlaardingen heeft in 2003 te maken met een giftige gaswolk die vanaf het bedrijf Vopak naar de stad waait. Het is voor Bruinsma een les om ervoor te waken niet in een eigen werkelijkheid te gaan geloven, maar doorlopend gevoel te houden bij hetgeen er buiten de muren van het crisiscentrum gebeurt.
'Zo bleek in ons geval dat de politie op straat hard bezig was om het gevarengebied af te zetten. Op het NOS Journaal waren vervolgens beelden te zien van de politie die auto's staande hield, terwijl mensen op het fietspad gewoon doorfietsten. Dat was een ridicuul gezicht. Sindsdien ben ik er alert op dat we snel in staat moeten zijn om het hele gebied hermetisch af te sluiten en ik mij ervan moet vergewissen dat het beeld dat wij in het crisisteam hebben strookt met de werkelijkheid'.

Dat mensen niet altijd doen wat de autoriteiten verwachten, is volgens Bruinsma een understatement:
'Kinderdagverblijven spreken met ouders af dat de kinderen door het kinderdagverblijf in veiligheid gebracht worden, wanneer er zich iets ernstigs voordoet. Toch zag je bij het Vopak-incident dat ouders naar het kinderdagverblijf rijden en hun eigen kind onder de arm mee naar huis nemen. De kinderen zitten veilig binnen, terwijl de ouders hen door de buitenlucht naar de auto brengen. In de veiligheidsstaf ben je er niet bewust van dat zich dergelijke zaken in de buitenwereld afspelen'.

Terug naar boven


Aandachtspunt 9. Anticipeer op toekomstige ontwikkelingen
Het anticiperen op toekomstige ontwikkelingen; dit kan betreffende de opvang van slachtoffers, voorzien in toekomstige bijstand en cumulatie met andere problemen.

Toelichting
Het crisisweekend van 25, 26 en 27 november 2005 in Haaksbergen doet de gemeente beseffen dat niet alles is te voorspellen. Burgemeester Loohuis:
‘We hadden wel eens geoefend met stroomuitval, maar dat scenario speelde zich middenin de zomer af. Wonderwel deden ook alle communicatiemiddelen het toen bij wijze van spreken nog. Stroom is een essentieel onderdeel van de infrastructuur. Als er dertig of veertig hoogspanningsmasten omvallen, zou het land plat liggen. Gebeurt dit probleem in de winter, dan is het probleem nog groter. Het besef dat stroomuitval zoveel problemen met zich meebrengt die zich tegelijkertijd voordoen was er tot op dat moment niet. Maar het bleek dus wel te kunnen.’

Ook andere (on)verwachte ontwikkelingen zijn een aandachtspunt voor het beleidsteam. Zo ook in het crisisweekend in Haaksbergen. De simpele vraag van Essent, wie als eerste en wie als laatste moest worden aangesloten, ligt niet klaar in een draaiboek. Omdat het duidelijk wordt dat Haaksbergen de stroom die avond en nacht niet meer terugkrijgt, moet het beleidsteam zelf een afweging gaan maken. Het stellen van prioriteiten is gegaan aan de hand van een zelf opgestelde prioriteitenlijst. Deze lijst is, als bekend wordt dat een tweede stroomloze nacht zal volgen, aangepast.

Tijdens de Hoogwatercrisis (1995) “stroomt” de westelijke Betuwe in korte tijd leeg. Veruit de meeste mensen volgen het advies om het gebied te verlaten op. Oud-burgemeester van Tiel, Van Tellingen: ‘Het is gebleken dat men van te voren goed heeft nagedacht over een eventuele evacuatie. Vrijwel iedereen ging naar familie, vrienden, kennissen. Slechts zo’n 2% van de mensen maakt gebruik van de opvanglocatie die her en der in het land worden ingericht. Aanvankelijk hielden we rekening met een georganiseerde evacuatie voor zo’n 25% van onze inwoners. We hebben dat al snel bijgesteld tot zo’n 8%. Maar ook dat percentage bleek te hoog te zijn.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 10. Wees het boegbeeld van de lokale gemeenschap
Het zijn van boegbeeld naar de -lokale- gemeenschap en tegelijkertijd het symbool van die gemeenschap; op de momenten die er toe doen moet de burgemeester zichtbaar zijn.

Toelichting
Burgemeester Mans geeft aan dat hij bij de vuurwerkramp in Enschede in 2000 door zijn adviseurs er op is gewezen dat hij voor de buitenwereld te weinig zichtbaar dreigt te zijn. Mans vindt het tot dan erg belangrijk er te zijn, voor onder meer de brandweer en de begrafenissen van de omgekomen brandweermensen. Zijn adviseurs wijzen hem erop:
‘je moet terug in beeld, je bent het boegbeeld’.

Burgemeester Opstelten noemt de moord op Pim Fortuyn in 2002 zo'n moment dat je als burgemeester zichtbaar moet zijn. Opstelten neemt het besluit dat een belangrijke voetbalwedstrijd twee dagen na de moord in Rotterdam doorgaat. Feyenoord speelt tegen de Duitse landskampioen Borussia Dortmund in de UEFA Cup finale. Voorwaarde is dat er geen huldiging zal komen. Opstelten denkt dat anderen hem ook zouden hebben gevolgd wanneer hij de wedstrijd zou hebben afgeblazen:
'Het klinkt arrogant, maar op dergelijke momenten heeft een stad leiderschap nodig. Als burgemeester ben je de leider onder crisisomstandigheden. Je moet je ervan bewust zijn dat men onder die omstandigheden volgzamer wordt.' Volgens Opstelten gaat het om het tonen van solidariteit. 'Men heeft de gemeente of overheid nodig als bindende factor.'

Gerd Leers (burgemeester Maastricht) geeft aan dat hierbij timing van cruciaal belang is:
‘Men wil dat je naast hen staat als het lastig is en dat je in de kerkdienst zit als de begrafenis plaatsvindt. Maar dat impliceert niet dat je direct na een ramp ter plaatse moet zijn. Ik zou willen afraden om als een kip zonder kop naar het rampterrein te rennen. Uiteraard wil ik compassie tonen, maar niemand heeft er baat bij dat de burgemeester langskomt als de mensen nog gewond onder het puin liggen. Alles moet op zijn eigen tijd gebeuren.’

Burgemeester Van Tellingen (Tiel, hoogwater, 1993 en 1995) ervaart het als minder bevredigend dat hij als coördinerend burgemeester de meeste tijd kwijt is aan het bestuurlijk proces. Er blijft weinig tijd over voor de rol van burgervader:
‘Je loopt het risico wat te technocratisch te worden. Met te weinig aandacht voor mensen. Ik ging wel het gebied in om bijvoorbeeld burgemeesters en hun beleidsteams te bezoeken. Maar ik ging niet naar een verzorgingstehuis. Mensen zagen mij op TV, niet in hun midden. Aan dat aspect moet je bewust aandacht besteden.’

Dat het niet altijd mogelijk is om de inwoners van de gemeente voor je te winnen met het optreden, ervaart oud-waarnemend burgemeester Zuidgeest van Onderbanken bij de bomenkap, december 2005. De kap is nodig in verband met de aanvliegroute van AWACS naar het vliegveld net over de Duitse grens:
‘Ik zag mijzelf grotendeels als een interim manager die het probleem bij de horens moest vatten. Ik kreeg de nodige hate-mails, persoonlijke beveiliging en ons huis is door de politie in de gaten gehouden. Maar ik ben iemand van de oude stempel. De overheid wijkt niet voor geweld. Dat heb ik mijzelf al die weken voorgehouden.’

Van collega’s en partijgenoten krijgt hij de nodige lof:
‘Het doet je goed wanneer collega’s je bellen en zeggen dat je goed bezig bent. Een aantal kamerleden betuigde steun aan de actievoerders, daar was ik minder blij mee. Het ondermijnt de acties die je lokaal uitzet.’ 

Terug naar boven

 

Aandachtspunt 11: Geef blijk van solidariteit met de slachtoffers
Het daadwerkelijk blijk geven van solidariteit naar de slachtoffers en de geschokte samenleving door aanwezig te zijn en compassie te tonen.

Toelichting
Verschillende burgemeesters geven aan dat zij bewust schakelen tussen de verschillende rollen die zij tijdens een crisis vervullen. Burgemeester Burgman vergelijkt haar rol tijdens een persconferentie met het bezoek van een opvangcentrum bij de dijkverschuiving in Wilnis in 2003:
'In het opvangcentrum had ik een andere rol. Daar was ik de burgermoeder. En toonde ik de compassie die ik voelde. Tijdens de persconferentie vertelde ik heel droog hoe de structuur was georganiseerd.'

Burgemeester Bruinsma van Vlaardingen heeft in 2006 te maken met een incident met onwel geworden kinderen op een basisschool. Zodra er bij een crisis kinderen in het spel zijn, vindt hij dat er andere mechanismen gaan spelen:
'Ik heb contact gezocht met onze veiligheidsmanager, die mij de situatie beschreef. Hij meldde mij dat er zes ambulances en een traumahelikopter onderweg waren. In zijn optiek was de situatie onder controle en was mijn komst niet nodig. Mijns inziens was het echter wel een situatie waar je als burgemeester je gezicht moet laten zien. Zeker wanneer er kinderen getroffen zijn kun je niet de nadere berichten afwachten op het stadhuis'.

Bij de Dakotaramp in 1996 is commissaris van de Koningin Van Kemenade niet alleen als overheidsorgaan maar ook als werkgever betrokken. Wanneer bekend wordt dat het vliegtuig in de Waddenzee is neergestort wordt er een opvangcentrum ingericht in Den Helder:
'Vervolgens zaten we daar uren met de nabestaanden. Het was veel wachten, wachten en nog eens wachten. Inmiddels kwamen ook anderen van de provincie ons bijstaan in het opvangcentrum, namelijk de kabinetschef en een medewerker van Personeelszaken en een van Verkeer en Vervoer. Wij zijn tussen de mensen gaan zitten om broodjes met ze te eten, te praten en vooral te troosten. Veel meer konden we op dat moment niet doen. We lieten wel doorsijpelen dat het beeld er somber uitzag. We hadden sterke vermoedens dat er geen overlevenden zouden zijn, maar konden daar geen uitspraken over doen'.

Burgemeester Pop van Haarlem ten tijde van de Brand in de Koningskerk, 23 maart 2003, licht toe dat zijn aanwezigheid bij de brandweer op dat moment wordt gewaardeerd:
‘Men kent mij bij de brandweer. Als ik niet in het land zou zijn geweest, zou de loco-burgemeester zijn gegaan. Zij kende daar heg noch steg en was ook bij de manschappen onbekend. Ik ben ervan overtuigd dat zij daardoor minder de ‘burgervader’rol voor de brandweerlieden zou hebben kunnen vormgeven.’

Met betrekking tot het tonen van emoties, merkt burgemeester IJssels (Schietincident/zinloos geweld in Gorinchem, 1999) op:
‘Als daar 25 duizend mensen staan, kun je je niet permitteren om iets onwaarachtigs in je toespraak te zeggen. Tegelijkertijd heb ik geleerd dat je op dergelijke belangrijke, emotionele momenten, ook als burgervader je emoties mag laten zien. In essentie is de kunst van het vak om de emoties die bij jou en de lokale samenleving loskomen positief te richten.’

En in relatie tot de stille tocht:
‘Ik begon met toegeknepen keel. Je mag laten zien dat je geëmotioneerd bent, maar je moet de toestand wel in de hand houden. Dat lukte me, mede omdat ik me vooraf intensief met de regie had bemoeid en wist hoe alles geregeld was. Ik heb de toespraken van de andere sprekers gelezen en erop toegezien dat die elk niet langer duurden dan drie minuten. Als je de aandacht van 25.000 mensen wilt vasthouden, moet het totale toesprakengedeelte in maximaal 20 minuten zijn afgerond. Dan willen de mensen gaan lopen.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 12: Kanaliseer zonodig collectieve emotie en stress
Het aansluiting houden bij eventuele collectieve emotie en stress en zonodig kanaliseren daarvan door initiatieven die passen in de context.

Toelichting
In Rotterdam blijkt het een gouden greep te zijn om na de moord op Pim Fortuyn in 2003 nog diezelfde avond in het stadhuis de gelegenheid te bieden om een condoleanceregister te tekenen. Er ontstaan lange wachtrijen van mensen die nog dezelfde avond het register wilden tekenen. De rij wachtenden is een goede manier om de woede en emotie van de Rotterdamse samenleving te kanaliseren, al is dat niet de eerste gedachte van burgemeester Opstelten:
'Voor ons stond voorop dat het een Rotterdamse tragedie was, omdat de aanvoerder van de grootste Rotterdamse partij was vermoord. En dus wilden wij ruimte geven aan mensen die daaraan uiting wilden geven.'

Door nauwlettend de media te volgen, kan de communicatieafdeling aanbevelingen doen om de burgemeester het gat tussen de rationele besluitvorming binnenshuis en de emoties buiten het gemeentehuis te laten overbruggen. Beelden kunnen de emoties verder versterken, zoals burgemeester Bruinsma van Vlaardingen treffend beschrijft aan de hand van een casus waarbij leerlingen van een basisschool om onverklaarbare redenen onwel worden:
‘De situatie was op het moment van de vergadering van het crisisteam stabiel. De kinderen waren naar het ziekenhuis afgevoerd en de traumahelikopter bleek niet langer nodig te zijn. Ik heb er toen voor gepleit de helikopter in dat geval direct weg te laten gaan. In de beeldvorming onderschrijft de aanwezigheid van een helikopter dat het een precaire situatie is. Als je dat beeld wilt rechtzetten omdat de situatie inmiddels onder controle is, moet je niet een traumahelikopter op het schoolplein laten staan.’

Burgemeester Buijserd (Nieuwjaarsrellen in Aalburg) en oud-burgemeester Burgering (MKZ-crisis, 2001) halen de beeldvorming aan van een grote politiemacht om dreigende rellen de kop in te drukken. Zeker in rurale gebieden kan een overdaad aan ME-pelotons averechts werken en het beeld oproepen dat de burgemeester de ‘oorlog’ aan de relschoppers verklaart.

Burgemeester IJssels van Gorinchem naar aanleiding van het schietincident in 1999, waarbij twee meisjes omkomen:
‘Terugblikkend was het in die tijd een modeverschijnsel om een stille tocht te houden, maar in essentie was het een goed kanaal om de emoties een plek te geven. De gemeente heeft de tocht niet georganiseerd maar wel de nodige ondersteuning geleverd. Het doel van de stille tocht ging verder dan de stille tocht zelf. Het hield de samenleving die dagen bezig. Je kunt mensen bezighouden en dat is belangrijk in tijden waarin de spanningen oplopen. De Turkse gemeenschap, de omstanders, de scholen, iedereen zette zijn beste beentje voor om iets moois te maken van de stille tocht.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 13: Bezie persoonlijk geadresseerde verwijten als uiting van emotie
Het incasseren en hanteren van persoonlijke geadresseerde verwijten -waaronder de schuldvraag- als uiting van maatschappelijke emotie.

Toelichting
Bij de Herculesramp in 1996 vallen vierendertig slachtoffers, enkele anderen blijven met zware brandwonden in leven. Voor burgemeester Welschen van Eindhoven is het voor de eigen verwerking belangrijk geweest om het contact met overlevenden en nabestaanden te onderhouden. Er blijft een forse kern die verwijten blijft uitspreken. Het muntje valt op zijn plaats als Welschen in contact komt met het Instituut voor Psychotrauma:
'Ik vond het bijzonder prettig om met professionals over deze materie te praten. Ze maakten me duidelijk dat het in feite een heel logisch en verklaarbaar proces was waar ik in terecht gekomen was. De nabestaanden zoeken als onderdeel van de rouwverwerking natuurlijk schuldigen en dat is vaak de meest zichtbare bestuurder.'

Burgemeester Rombouts is het mikpunt voor negatieve kritiek nadat in 2000 een politieagent een Bosschenaar in zijn woning dood geschoten heeft. Het slachtoffer, Bouleij, maakt deel uit van de harde kern van FC Den Bosch. De woede omtrent de dood van Bouleij en de afgelasting van de wedstrijd leiden in de Graafsewijk tot hevige rellen. Rombouts meent er goed aan te doen de familie van het slachtoffer te condoleren. Hij doet dit een paar dagen na de rellen:
'Een volgende keer zou ik het eerder doen. Op enig moment heb ik moeder Bouleij opgebeld. Ik heb haar aan de lijn om haar te condoleren, totdat de telefoonlijn wordt verbroken. We wisten allebei niet of één van ons de haak erop gegooid heeft of dat er technische problemen waren. Ik heb op dat moment niet de guts gehad om door te zetten, om nog een keer terug te bellen, omdat zij zo ontzettend boos op mij was. Ik heb er altijd wroeging over gehad dat het nooit is uitgepraat. Bijna vijf jaar later ben ik alsnog bij mevrouw op bezoek geweest om mijn medeleven te betonen. Dat is een goed gesprek geweest met over en weer veel respect.'

Burgemeester Burgering van Barneveld wordt in 2001 geconfronteerd met groot verzet onder de boeren tegen de veeruimingen vanwege mond- en klauwzeer:
'Bij een crisis met een dergelijke sociale impact is het mij duidelijk geworden dat de burgemeester niet alleen een rol heeft als boegbeeld, burgervader en ordehandhaver, maar ook fungeert als schoppaal en pispaal.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 14: Vervul een bindende rol bij maatschappelijke tegenstellingen 
Het vervullen van een bindende rol tussen mensen en groeperingen in geval van maatschappelijke tegenstellingen. Aarzel daarbij niet maatschappelijke instanties en personen in te schakelen. Betrek daarbij in ieder geval familie van alle betrokkenen (ook eventuele daders) en houdt rekening met de culturele differentiatie in de samenleving.

Toelichting
Schrijen is burgemeester van Venlo als hij wordt geconfronteerd met een zinloos geweldvoorval in zijn stad. Een allochtone jongen slaat een autochtone jongeman neer, die later in het ziekenhuis aan zijn verwondingen overlijdt. Schrijen voert een strategische aanpak om te voorkomen dat spanningen tussen autochtonen en allochtonen in zijn stad verder toenemen:
‘Wij wilden koste wat het kost voorkomen dat er een blijvende scheiding zou ontstaan tussen allochtoon- en autochtoon-Venlo. Dat was die dagen mijn leidmotief.’

De Amsterdamse burgemeester Cohen is bekend van zijn uitspraak tijdens de crisis na de moordaanslag op Theo van Gogh (2005).:
‘Als allerlei mensen beginnen te roepen en in de kranten wordt geschreven dat men mijn aanpak maar soft vindt. Ook de uitspraak “de boel bij elkaar houden” is mij verweten, alsof die uitspraak ook te soft zou zijn. Ik heb daarover altijd het gevoel gehad dat het de enige juiste lijn is, iets anders komt niet in aanmerking.’

Burgemeesters doen tijdens crises en in de nasleep ervan ook met regelmaat een beroep op maatschappelijke groeperingen in de samenleving. Zoals bij de cafébrand in Volendam de scholen en kerken een belangrijke rol vervullen, kunnen bij andere crises weer andere partijen een belangrijke functie hebben. Zo wordt de voetbalvereniging van Genemuiden na de brommerrellen (2001) de drijvende kracht achter de normalisering van de verhoudingen binnen de gemeente.

In de nasleep van de legionella-uitbraak in Bovenkarspel speelde de lotgenotengroep een belangrijke rol in de nazorg, op het moment dat de media vertrekken en de gemeenschap weer op zichzelf is aangewezen.

Terug naar boven


Aandachtspunt 15: Representeren van de overheid
Het extern representeren van de overheid in de aanpak van de crisis naar de media, de bevolking, de hulpverleners en de bestuurlijke instituties en de communicatie daarover.

Toelichting
Direct na de moord op Van Gogh in 2005 houdt burgemeester Cohen een persconferentie:
'We moesten betrekkelijk vaak nog zeggen dat we zaken nog niet wisten. Maar gegeven de moeilijke situatie waarin we zaten, hebben de persconferenties bijgedragen aan het vertrouwen dat wij bovenop de zaak zaten en leiderschap toonden na deze schokkende gebeurtenis. Het heeft voor een groot deel het succes van de aanpak bepaald.'

Paul de Winter (gemeente Bergen in Noord-Holland) weet nog niet dat het begin van zijn ambt zal worden gedomineerd door een Duitse torpedojager. Het dossier ‘Seehund’ zorgt ervoor dat de nieuwe burgemeester direct zijn handen vol heeft aan zijn crisismanagementtaken. Het overtuigen van de gemeenteraad valt De Winter echter niet mee:
‘Dezelfde Duik- en Demonteereenheid had in 1998 ook het verkennende onderzoek verzorgd. Destijds was geconcludeerd dat er niets aan de hand was. Toen was de Seehund nog grotendeels bedekt door zand en had men niet kunnen aantonen dat de onderzeeër nog twee torpedo’s aan boord had. Nu was de Seehund bij eb zichtbaar en werd de situatie als “zeer gevaarlijk” ingeschat. Toch moet je ook in dat geval van goede huize komen om als burgemeester aan te geven dat de situatie opeens “zeer gevaarlijk” is.’

De Winter gaat samen met de coördinator Integrale Veiligheid aan het werk:
‘Ik vond het met deze kennis onverantwoord om te denken dat het me even niet uitkomt. De enige verantwoordelijkheid die je mijns inziens op een dergelijk moment kunt nemen, bestaat uit het veilig opruimen van het gevaar. Maar op die momenten blijkt ook dat de bestuurlijke wereld niet eenvoudig in elkaar zit. Niet iedereen stond achter de beslissing. Het was bijna de tweemansfractie Butter en De Winter die tegenover de rest kwam te staan. Na veel vijven en zessen begon iedereen in te zien dat het opruimen van de Seehund dé beste oplossing was.’

Bij de Dakotaramp in 1996 is commissaris van de Koningin Van Kemenade niet alleen als overheidsorgaan maar ook als werkgever betrokken. Alle 32 inzittenden komen om. Van Kemenade is nog altijd onder de indruk van de moedige beslissing van burgemeester Baas van de gemeente Wieringen:
'Het vliegtuig bleek neergestort te zijn op het gedeelte van de Waddenzee dat bij de gemeente Wieringen behoort. Burgemeester Baas was zo verstandig om direct de burgemeester van Den Helder te vragen om de ramp van hem over te nemen. Hij besefte dat hij er weliswaar formeel over ging, maar dat Den Helder meer materieel en mensen tot zijn beschikking had. Om verantwoording aan zijn gemeente te kunnen afleggen, bleef de burgemeester van Wieringen wel betrokken'.

Terug naar boven


Aandachtspunt 16: Heb oog voor de belangen van getroffenen en leg toezeggingen vast
Het optimaal behartigen van de belangen van de lokale gemeenschap, van slachtoffers en andere gedupeerden en het vastleggen van toezeggingen en afspraken.

Toelichting
Oud-burgemeester Mans heeft van de vuurwerkramp in 2000 in Enschede de les geleerd om alles ten tijde van de ramp vast te leggen. Mans refereert aan een discussie tussen hem en de minister van Binnenlandse Zaken, Klaas de Vries, over de kosten van het onderzoek van de commissie Oosting:
'Het onderzoek zou drie miljoen gulden (ongeveer 1,4 miljoen euro) kosten, waar provincie, gemeente en het rijk allemaal één miljoen gulden zouden betalen. Na enkele maanden bleek het onderzoek geen drie maar tien miljoen te kosten. De minister kwam op mijn kamer en zei dat ik me niet ongerust hoefde te maken en alleen de toegezegde 1 miljoen gulden hoefde te betalen. Vervolgens kreeg de gemeente Enschede na afloop de rekening gepresenteerd. Ik ben er van overtuigd dat hij de toezegging tegen mij heeft gedaan, maar het lag nergens vast. Het is daarom goed, zeker als het om geld gaat, de zaken met z'n drieën te doen en aan het papier toe te vertrouwen.'

Oud-burgemeester Ouwerkerk van Lekkerkerk ten tijde van het gifschandaal in 1979 is op zijn qui vive als er toezeggingen in de richting van de gemeente worden gedaan:
‘Minister van Binnenlandse Zaken Wiegel deed op enig moment de toezegging dat de bewoners van de koopwoningen een ruimhartige interpretatie van de Onteigeningswet tegemoet konden zien. Die toezegging heb ik ogenblikkelijk door mijn gemeentesecretaris schriftelijk laten bevestigen. De huiseigenaren kregen beduidend meer dan de marktprijs.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 17: Creëer zo mogelijk nieuwe perspectieven voor getroffenen
Het creëren van perspectieven en kansen in het compenseren van het leed van getroffenen.

Toelichting
Volgens Oud-burgemeester Mans is de wederopbouw na de Vuurwerkramp in 2000 in Enschede een belangrijk en positief onderdeel van het verwerkingsproces:
'Het is een project geworden waar we met de bewoners om de tafel zijn gaan zitten en elke keer opnieuw weer nadachten hoe we gezamenlijk de wijk weer vorm wilden geven. Het is een proces waarbij je ook stoom kunt afblazen.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 18: Verwerf politiek draagvlak voor aanpak van structurele oorzaken
Het verwerven van politiek draagvlak voor eventuele aanpak van structurele problemen die relevant waren voor de crisis.

Toelichting
In Venray vindt in 2005 het racisme-incident plaats van de zogenaamde 'Lonsdale-jongeren'. Burgemeester Waals noemt het incident een uitspatting van een groter probleem in Noord-Limburg en Oost-Brabant, namelijk de sterke verrechtsing bij de jeugd:
'Die uit zich in discriminatie, hoofdzakelijk gericht naar de Marokkanen.'

Waals blijft verbaasd over de enorme media-aandacht:
'De crisis bestond vooral in de media, niet in de Venrayse samenleving. Het voordeel ervan is dat we versneld politieke ruimte kregen om dingen te gaan doen, zoals de extra straatwerkers en een onderzoek naar verrechtsing van de jeugd.'

Als ander voorbeeld kan burgemeester Welschen worden aangehaald, die in Eindhoven op 14 juli 2003 de crisis met de dreigende ontploffing van een LPG-tankwagen aangrijpt om een pleidooi te houden voor het beperken van het vervoer van gevaarlijke stoffen over de Eindhovense randweg. Op vergelijkbare wijze is in 2001 een zwaar ongeval met een tankwagen met gevaarlijke stoffen op de A50 bij Beuningen koren op de molen voor de gemeentelijke lobby voor de aanleg van een derde Waalbrug.

Terug naar boven


Aandachtspunt 19: Besef dat de reguliere bestuurlijke processen ook moeten doorgaan 
Het feit dat de reguliere bestuurlijke processen ook doorgang moeten vinden, ondanks de crisis en de daarmee gepaard gaande specifieke wijze van besturen.

Toelichting
Door het balkonincident in Maastricht (2003) komt aan het licht dat op het punt van alarmering en bereikbaarheid nog de nodige slagen moesten worden gemaakt. Op langere termijn heeft de crisis een behoorlijk beslag gelegd op de gemeentelijke organisatie.
‘Reguliere zaken zijn blijven liggen en met name bij de afdelingen Stadsontwikkeling en Grondzaken heeft de crisis een lange nasleep gehad. Naar aanleiding van het incident is vastgesteld dat de bouwprocedures moesten worden aangepast. Het nauwgezettere werken heeft als consequentie dat de werkdruk is toegenomen, omdat de bezetting niet is aangepast.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 20: Besef dat de crisis effecten heeft op de gemeentelijke werkorganisatie
De effecten die de crisis heeft binnen het gemeentelijk apparaat, op de werkprocessen en verhoudingen.

Toelichting
Oud-burgemeester Van Thijn merkt op dat het uniek is aan een rampsituatie dat de verkokering binnen het gemeentelijk apparaat wegvalt:
‘Iedereen zit bijeen en als er conflicten ontstaan worden die ogenblikkelijk uitgepraat tijdens een ramp. Zodra de grootste hectiek achter de rug is, komt het moment dat weer moet worden teruggeschakeld naar de reguliere werkzaamheden. Dat is een omslagpunt dat je kunt vergelijken met het voetbal. Daarbij moet je bij balverlies ook naadloos omschakelen van de aanval naar de verdediging. Waar dat schakelpunt ligt, is een leermoment geweest.’

Burgemeester Verbeek merkt dat bij een bomruiming (2006) een reguliere projectorganisatie niet goed werkt:
‘Er zaten tal van veiligheidsaspecten aan de bomruiming vast, die veel overleg met politie, brandweer en provincie vereisten. Allerhande partijen moesten bij het project betrokken worden, waardoor de projectgroep steeds groter begon te worden. Er ontstond een competentiestrijd tussen de betrokken diensten, terwijl de eindverantwoordelijkheid over het risico van de bomruiming als een hete aardappel van dienst naar dienst werd geschoven. Er ontstond duikgedrag en de onzekerheid over het project begon bij alle deelnemers te groeien.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 21: Informeer tijdig het College van B&W en de gemeenteraad
Het tijdig en voldoende informeren van College van B&W en gemeenteraad, mede gezien de rol die de gemeente in de nazorgfase moet vervullen.

Toelichting
Achteraf vindt een aantal burgemeesters dat zij het College van B&W en de gemeenteraad te laat geïnformeerd hebben. Zo geeft loco-burgemeester Brink van Amersfoort aan dat bij het ketelwagenincident in 2002 de prioriteit ligt bij het informeren van de bevolking.
'De gemeenteraadsleden werden door ons pas achteraf geïnformeerd. Dat is mij later niet in dank afgenomen.'

Ook burgemeester Burgman, die in 2003 te maken had met een dijkverschuiving in Wilnis, vindt achteraf dat ze de gemeenteraadsleden eerder had moeten informeren:
'Eigenlijk hadden wij hen eerder via de mail moeten informeren, maar ze hebben veel via de pers moeten vernemen. Dat vond niet iedereen even leuk, maar we hadden het ons op dat moment niet gerealiseerd.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 22: Betrek het College van B&W zo mogelijk bij de crisisbesluitvorming
Het op enigerlei wijze betrekken van het College van B&W bij de crisisbesluitvorming.

Toelichting
Burgemeester Waals van Venray voert direct na het racisme-incident van de zogenaamde 'Lonsdale-jongeren' in 2005 gesprekken met de betrokkenen, samen met de ambtenaar Openbare Orde en Veiligheid en de wethouder van integratie en minderheden.
'Eigenlijk was iedereen met een Islamitische geloofsovertuiging wel een beetje bang geworden door het incident.'

'Neem altijd de zaakwethouder mee naar dergelijke afspraken. Ga niet solistisch optreden en koppel de problemen altijd terug in de collegevergaderingen.'

Ook wordt een extra B&W-vergadering gehouden en de gemeenteraad wordt middels een brief geïnformeerd.

Oud-burgemeester Van der Mark van Vlieland adviseert in 2005 de korpsleiding van de Politie Fryslan om de complete politiepost, bestaande uit zes mensen, te vervangen vanwege ruzies binnen het team. Hij kiest voor een vertrouwelijke brief die hij bewust niet vooraf bespreekt met het college van B&W en de raad. De gemeenteraad blijft het Van der Mark kwalijk nemen, die op het standpunt staat dat zij er niet over gaan. Ruim een half jaar later liggen gemeenteraad en het college van B&W met elkaar in de clinch over de sluitingstijden van de cafés op het eiland:
'Ik werd in die periode voor van alles uitgemaakt, zelfs voor rotte vis. Het is mijn les om als burgemeester op een eiland of in een bepaalde hechte gemeenschap niet gelijk alle problemen te moeten willen oplossen. Neem liever kleine, voorzichtige stappen. Als je in een dergelijke situatie verzeilt raakt, zorg dan dat je een of enkele betrouwbare adviseurs om je heen verzamelt, die niet in de omgeving wonen of daar bekend zijn, en als klankbord gebruikt.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 23: Informeer de Commissaris van de Koningin en de minister van BZK
Het tijdig en voldoende informeren van de commissaris van de Koningin en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties aangaande voortgang van de crisis of ramp.

Toelichting
De Commissaris van de Koningin speelt vanaf het begin een belangrijke coördinerende rol in Gelderland ten tijde van de Hoogwatercrisis (1995). Van Tellingen:
‘Aanvankelijk had ik wel eens het gevoel dat Terlouw zich afvroeg of ik als burgemeester van een betrekkelijk kleine gemeente van nog geen 40.000 inwoners wel opgewassen zou zijn tegen zo’n grootschalige operatie als de evacuatie van bijna 200.000 mensen. Maar heel snel ontstond er veel wederzijds vertrouwen.’

Het informeren van het ministerie betekent niet dat gevraagde ondersteuning ook wordt geboden, zo is de ervaring van oud-burgemeester van Barneveld, Burgering. Hij wordt in 2001 geconfronteerd met groot verzet onder de boeren tegen de veeruimingen vanwege mond- en klauwzeer. Hij informeert de minister van LNV dat de bevolking van Kootwijkerbroek twijfelt of er daadwerkelijk sprake is van een MKZ-uitbraak in Kootwijkerbroek, omdat het slechts één bedrijf betreft waar MKZ is geconstateerd. Dit leidt echter niet tot de gevraagde ondersteuning:
'Ik heb hem voorgesteld om het verhaal zelf nogmaals te komen vertellen, omdat het ongeloof zo ontzettend diep zat. Tot vier maal toe heb ik hem benaderd. Hij is uiteindelijk nooit geweest. Het enige dat ik van de minister van LNV kreeg, was een door hemzelf ondertekende brief met de mededeling dat er daadwerkelijk MKZ was geconstateerd.'

Terug naar boven


Aandachtspunt 24: Houd bestuurlijk overleg met de betrokken collega-bestuurders
Het hebben van bestuurlijk overleg met betrekking tot de crisis met de daarvoor in aanmerking komende collega bestuurders.

Toelichting
Oud-burgemeester Majoor van Weert is coördinerend burgemeester voor de regio Noord- en Midden-Limburg ten tijde van de vogelpest in 2003. Uit de gehouden evaluatie is naar voren gekomen dat de verbeterpunten met name liggen op het beleidsmatige vlak en de manier waarop tussen de bestuurslagen, het ministerie van LNV en de gemeenten, wordt afgestemd. Er is geen vertegenwoordiger van LNV in het beleidsteam in Limburg. Majoor pleit op basis van zijn ervaringen uit zijn legerperiode voor het creëren van een linking pin tussen nationaal en regionaal niveau:
'Mijn algehele pleidooi zou zijn dat een ministerie sneller contact moet zoeken met de regio. Nu liepen wij achter de feiten aan. Ik had weinig invloed op de manier waarop de crisis bij ons werd aangepakt, waardoor ook mijn rol als boegbeeld naar de lokale samenleving werd uitgehold. Als ik nu nog in het ambt zat, had ik het interessant gevonden om eens te kijken in hoeverre de lessen van toen zijn geïmplementeerd. Zou men op het ministerie lessen hebben getrokken uit de vogelpestcrisis? Is men begonnen met het organiseren van geloofwaardige oefeningen? En begint het ministerie van BZK op dit punt (eindelijk) zijn verantwoordelijkheid te nemen?'

Om zich optimaal te kunnen richten op de belangen van de respectievelijke gemeenten, kiest burgemeester Van Tellingen, burgemeester van Tiel en coördinerende burgemeester ten tijde van het hoogwater in 1993 en 1995 voor een plaatsvervanger in het beleidsteam van de gemeente Tiel:
‘We hebben toen in onze regio Rivierenland de afspraak gemaakt dat de feitelijke leiding van het lokale beleidsteam van Tiel komt te liggen bij de loco-burgemeester. Dat is een redelijk unieke keuze, die in de praktijk heel goed heeft gewerkt. De noodzaak tot het aanbrengen van deze scheiding is gedurende het proces nooit ter discussie gesteld. Het stelt je in staat om je geheel toe te leggen op het Regionaal Coördinatie Centrum (RCC) en alle belangen daarbij goed af te wegen. Het is van groot belang dat je het vertrouwen geniet van alle collega’s. Als coördinerend burgemeester moet je keuzes kunnen maken, die ook niet altijd door je eigen gemeente zo goed worden begrepen.’

Terug naar boven

U bent hier

<div></div>