Alarmering

De alarmeringsfase is de fase die direct volgt op de melding van het incident en waarin het beeld en de aard van de crisis duidelijk moet worden. Kenmerken van deze fase zijn de min of meer chaotische situatie, het gebrek aan inzicht in wat er aan de hand is en welke effecten kunnen optreden. In deze fase wordt bepaald welke actoren bij de aanpak (responsfase) zijn in te inschakelen en hoe de crisisinfrastructuur (ordening van informatie en processen) is in te richten. De beslissing over opschaling van de maatregelen speelt in deze fase een belangrijke rol. De crisisorganisatie moet zo snel mogelijk staan als een huis.

Aandachtspunten
Aandachtspunt 1. Activeer het beleidsteam en voeg zonodig externe partijen toe
Aandachtspunt 2. Wees alert op verslaglegging en stel relevante informatie veilig
Aandachtspunt 3. Stem af met de gemeentesecretaris over extra ondersteuning
Aandachtspunt 4. Schaal tijdig op
Aandachtspunt 5. Tracht snel een beeld te krijgen van de crisissituatie en de beleving ervan
Aandachtspunt 6. Kies zorgvuldig een moment van (eerste) contact met de pers
Aandachtspunt 7. Stel vast aan welke ondersteuningsmogelijkheden behoefte bestaat
Aandachtspunt 8. Organiseer persoonlijke ondersteuning en feedback

Aandachtspunt 1:  Activeer het beleidsteam en voeg zonodig externe partijen toe 
Activeer het beleidsteam. Beleg een eerste vergadering en ga naar de vooraf vastgestelde (reserve) locatie. Maak afspraken over de werkwijze (agenda, cyclus van vergaderingen, besluitenlijsten). Stel vast of extern betrokken partijen opgenomen moeten worden in het team; laat de gemeentesecretaris de facilitaire ondersteuning regelen.

Toelichting
Een belangrijke afweging bij het activeren van het beleidsteam vormt de vraag of er ook externe partijen in opgenomen moeten worden. Dit kan soms een belangrijk voordeel opleveren. Bij de ramp met de Amercentrale in 2003 kiest burgemeester Meijer ervoor om Essent vanaf het eerste uur op te nemen in het team.

‘De laatste oefening die we deden ging over een windhoos die over de jaarmarkt trok. In die oefening hadden we bedacht om de voorzitter van de jaarmarkt op te nemen in het beleidsteam.’

Het blijkt een waardevolle les te zijn, die Meijer bij de instorting van de steiger in de Amercentrale direct in de praktijk brengt.

‘Essent maakte als eigenaar van de Amercentrale vanaf het eerste uur deel uit van het beleidsteam. Het is een vorm van denken buiten het traditionele hulpverleningskader die we toevallig hadden geoefend.’

Aan de andere kant zijn ook situaties voorgekomen dat niet is overgegaan tot instelling van een beleidsteam. Oud gemeentesecretaris Jongen van Den Haag naar aanleiding van de situatie waarbij in 2004 in het Laakkwartier bij een aanhouding grof geweld tegen de politie wordt gebruikt:
'Burgemeester Deetman wilde geen beleidsteam. De driehoek was voor hem leidend en hij gaf aan dat hij zou bellen als hij iets van de gemeente nodig zou hebben.'

Om de partijen op één lijn te krijgen, heeft loco burgemeester Brink ten tijde van het ketelwagenincident in Amersfoort (20 augustus 2002) de woordvoerder van ProRail gevraagd om zich aan te sluiten bij het beleidsteam en niet apart met de pers te communiceren.

Terug naar boven

Aandachtspunt 2.  Wees alert op verslaglegging en stel relevante informatie veilig
Draag er zorg voor dat alle relevante informatie en beslissingen worden vastgelegd en gedocumenteerd. Stel documenten die historisch inzicht bieden veilig. Ook in het perspectief van de latere verantwoording en het voortdurend kunnen uitleggen waarom wat is gebeurd.

Toelichting
Niet alleen voor de latere verantwoording en het kunnen terughalen van de context en informatie op basis waarvan beslissingen zijn genomen, is vastlegging cruciaal, ook het kunnen teruggrijpen op gemaakte afspraken, maakt vastlegging wenselijk.

Ten tijde van de Vuurwerkramp in mei 2000 heeft burgemeester Mans overleg met de minister van Binnenlandse Zaken Klaas de Vries. Het gaat over de kosten van het onderzoek van de Commissie Oosting:
‘Het onderzoek zou drie miljoen gulden kosten, waar provincie, gemeente en het rijk allemaal één miljoen gulden zouden betalen. Na enkele maanden bleek het onderzoek geen drie maar tien miljoen gulden te kosten. De minister kwam op mijn kamer en zei dat ik me niet ongerust hoefde te maken en alleen de toegezegde 1 miljoen gulden hoefde te betalen. Vervolgens kreeg de gemeente Enschede na afloop de rekening gepresenteerd. Ik ben er van overtuigd dat hij de toezegging tegen mij heeft gedaan, maar het lag nergens vast. Het is daarom goed, zeker als het om geld gaat, de zaken met z’n drieën te doen en aan het papier toe te vertrouwen.’  

Terug naar boven

Aandachtspunt 3.  Stem af met de gemeentesecretaris over extra ondersteuning
Stem af met gemeentesecretaris over de inschakeling van de gemeentelijke organisatie; aarzel niet tijdig ondersteuning van elders in te schakelen.

Toelichting
Meijs, op het moment van de vuurwerkramp in 2000 loco-gemeentesecretaris in Enschede, geeft aan dat de gemeentesecretaris eigenlijk twee rollen richting het bestuur heeft. Een rol als manager van de vierde kolom en de andere rol als persoonlijk adviseur van de burgemeester. Hij geeft aan dat de vervulling van die rol te maken heeft met de synergie tussen de burgemeester en de gemeentesecretaris. Een gemeentesecretaris moet in brede setting kunnen adviseren:
‘Hij moet de burgemeester het gevoel geven dat hij naar buiten toe helemaal zijn rol kan pakken, omdat de gemeentesecretaris het achter de schermen goed heeft geregeld. De burgemeester moet geen last hebben van de dingen die binnen een gemeente tijdens een ramp niet goed zitten.’

Terug naar boven

Aandachtspunt 4.  Schaal tijdig op
Maak een inschatting over aard en omvang van de crisis en schaal zonodig op; wees hier niet te terughoudend in. Beoordeel of er reden is voor een directe opschaling naar bovengemeentelijk niveau; informeer zonodig separaat het driehoeksoverleg, de Commissaris van de Koningin en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

Toelichting
Er valt veel te zeggen om niet terughoudend te zijn met opschalen. Er kan meestal eenvoudiger ‘een stapje terug’ worden gedaan dan dat gaandeweg blijkt dat (toch) meer nodig is en er steeds partijen moeten worden bijgepraat. Aan de andere kant zijn ook afwegingen bekend die niet in het verlengde van dit uitgangspunt liggen.

Zo maakt Jan Haanstra, burgemeester ten tijde van de Legionellaramp in 1999, juist de keuze niet te snel op te schalen:
'Mijn vrees bestond eruit dat een grote opschaling zou leiden tot het ontstaan van allerlei circuits. Aparte circuits die binnen de geneeskundige tak hun eigen verantwoordelijkheid geven, zelfstandig gaan communiceren en het totaalbeeld vertroebelen.'

Terug naar boven

Aandachtspunt 5.  Tracht snel een beeld te krijgen van de crisissituatie en de beleving ervan
Tracht zo snel mogelijk een beeld te krijgen over de toedracht en omstandigheden van de crisis. Gebruik daarvoor primair de operationele lijnen van politie, brandweer en GHOR. Overweeg inschakeling van parallelle bronnen, zoals media watching en specifieke (gemeentelijke) waarnemers.

Toelichting
Een mooi voorbeeld van ‘parallelle’ informatievergaring doet zich voor in 2005 in Den Bosch bij de rellen in de Graafsewijk.

Eerder, op 16 december 2000 schiet een politieagent een Boschenaar in zijn woning dood. Het slachtoffer, Pierre Bouleij, maakte deel uit van de harde kern van FC Den Bosch. De burgemeester verbiedt voor die avond de geplande voetbalwedstrijd FC Den Bosch-VVV. De woede omtrent de dood van Bouleij en de afgelasting van de wedstrijd leiden in de Graafsewijk van Den Bosch tot drie avonden met hevige rellen.

Op 8 april 2005 bekent een bewoner van de Graafsewijk in het programma 'Probleemwijken' van SBS6 ontucht te hebben gepleegd met een minderjarige stiefdochter. Opnieuw is het raak in de wijk. De ramen van de geïnterviewde man worden ingegooid, de huisraad wordt op straat in brand gestoken en wederom doen zich twee avonden rellen voor in de wijk.

Voor burgemeester Rombouts zijn de welzijns- en jongerenwerkers tijdens crises de ogen en oren van de gemeente. Rombouts vraagt de welzijnsinstelling ze de wijk in te sturen om een totaalbeeld te krijgen. De voetbalcoördinator van de politie en de welzijnswerkers hebben zoiets van 'laat mij maar even niet meedoen, anders raak ik mijn vertrouwenspositie kwijt'. Rombouts vertelt:
'Ik was laaiend, want waar ben je per saldo voor? Om een veiliger en betere samenleving te maken. Als dat betekent om de boel rustig te krijgen dat je even het vertrouwen verliest, dan moet dat maar. Je kunt vertrouwen later weer opbouwen. Pas in tweede instantie begreep men dit. Bij de tweede serie rellen heeft de welzijnsinstelling eigener beweging direct jongerenwerkers de wijk ingestuurd om als oren en ogen van de gemeente te functioneren. De jongerenwerkers en de politie kunnen de situatie goed aanvoelen, omdat zij de mensen kennen. Zij weten wie in een wijk toekijkt en wie actief meedoet.'

De gemeenschap verwacht meer van de burgemeester dan het tonen van emotie vanuit het stadhuis. In Amsterdam is de moord op Theo van Gogh de directe aanleiding om het zogenoemde Draaiboek Vrede in werking te stellen. Op basis van dat draaiboek gaan buurtregisseurs van de politie en stadsdeelbestuurders op straat en op andere plekken in de samenleving peilen wat er onder de bevolking leeft en waar de maatschappelijke spanning zit. Om maatschappelijke spanningen na een ingrijpend voorval weg te nemen, is regie en communicatie nodig van de burgemeester en zijn beleidsteam richting de gemeenschap.

Burgemeester Bruinsma van Vlaardingen ervaart dat er in het beleidsteam weinig informatie voorhanden is als in 2003 een giftige gaswolk vanaf het bedrijf Vopak naar de stad waait en pakt zelf de telefoon:
'Het lijkt doortastend, maar het is achteraf gezien niet verstandig geweest. Wanneer je zelf belt, ga je op de stoel van de operationeel leider zitten.'

Terug naar boven

Aandachtspunt 6.  Kies zorgvuldig een moment van (eerste) contact met de pers
Kies zorgvuldig een moment van (eerste) contact met de pers; bereid het persbericht en de persconferentie zorgvuldig voor.

Toelichting
Het belang van een zeer zorgvuldig contact met de pers komt in bijna alle crisiservaringen nadrukkelijk naar voren. In de voorbereiding hierop worden accenten echter, vaak ook afhankelijk van het type ramp, op verschillende manieren gelegd. Zo zorgt burgemeester Burgman er bij de dijkverschuiving in Wilnis in 2003 bijvoorbeeld voor dat, alvorens zij de pers te woord staat, er een actiecentrum voorlichting op orde is:
‘We hebben direct een speciaal actiecentrum voorlichting opgetuigd. Het centrum had accenten: publieksvoorlichting, persvoorlichting, interne voorlichting en voorlichting/support richting de burgemeester.’

Bij de moord op Van Gogh in 2005 bereidt ook burgemeester Cohen de persconferentie zeer minutieus voor:
‘Er kleefden risico’s aan een persconferentie. Maar we hebben een heldere afweging gemaakt. Aan de ene kant moet je snel naar buiten treden en aan de andere kant betekent dat ook dat je dingen nog niet kan zeggen. We hebben besloten de persconferentie met zijn drieën te houden. In de voorbereiding hebben we heel precies bepaald wie wat ging zeggen. Daarbij rekening houdend met ieders eigen verantwoordelijkheid. Ik heb in mijn woorden de openbare orde en burgervaderkant benadrukt. Hoofdofficier van Justitie De Wit belichte de justitiële kant en ging in op de achtergronden van de verdachte. Welten belichtte als korpschef de meer operationeel kant en liet weten dat er een brief was achtergelaten op het lichaam van Van Gogh, zonder daarbij in te gaan op de inhoud van de brief.'

Oud-burgemeester Van Thijn (Amsterdam) steunt in zijn te nemen beslissingen gedurende de Bijlmerramp in belangrijke mate op zijn ambtenaar rampenbestrijding en zijn hoofd voorlichting. De voorlichtster concentreert alle pers op het stadhuis en organiseert twee persbijeenkomsten per dag:
‘De eerste werd om half zeven in de ochtend gegeven en de tweede om half zes in de namiddag. Daarmee zorgden wij ervoor dat wij vlak voor de grote journaals met eigen nieuws kwamen. Ik realiseerde me vanaf dat moment dat mediamanagement en de nieuwsvoorziening een wezenlijk onderdeel uitmaken van crisismanagement. Het is niet alleen een middel om verslag te doen over de stand van zaken, maar ook een strategisch middel om berichtgeving te sturen en geruchten adequaat de kop in te drukken.’

Na het neerstorten van de Dakota op 25 september 1996 is lang gewacht met het inlichten van de pers. Uiteindelijk is besloten om een gezamenlijke persconferentie te geven en kleine brokjes informatie te delen met de pers . Oud commissaris van de Koningin Van Kemenade:
‘Tot die tijd is er voor velen sprake van een zogenaamde black box. Men wist niet meer dan hetgeen zij op de radio hadden gehoord. Daarbij speelde mee dat er nauwelijks beeldmateriaal was, omdat de ramp zich buiten het gezichtsveld van de media had afgespeeld. De Dakota was neergestort op zee, zodat de media er niet gemakkelijk bij konden komen. Dat zou anders zijn geweest wanneer het vliegtuig op het land zou zijn neergestort. Nu was men veel afhankelijker van de autoriteiten om aan informatie te komen.’

Terug naar boven

Aandachtspunt 7.  Stel vast aan welke ondersteuningsmogelijkheden behoefte bestaat
Stel vast of en zo ja aan welke ondersteuningsmogelijkheden behoefte bestaat bij de crisisaanpak.

Toelichting
In eerste instantie kan gedacht worden aan ondersteuning in de persoonlijke sfeer. Zo geeft Oud-burgemeester Haanstra bijvoorbeeld aan ten tijde van de Legionellaramp in 1999:
'Je komt in een maalstroom terecht. Iedereen belt. Van de Commissaris van de Koningin, het kabinet, het COT tot individuele kamerleden. Maar ook telefoontjes van collega-burgemeesters die je op een dergelijk moment een hart onder de riem steken. (....) De Commissaris van de Koningin stond voor mij klaar, maar gaf mij niet het idee dat hij alles op afstand nog eens dunnetjes over wilde doen. Dat geeft je in dergelijke situaties een steun in de rug.'

Maar ook moet hier uiteraard gedacht worden aan specifiek in te schakelen deskundigheid. Zo moet burgemeester Meijer bij de ramp met de Amercentrale (28 september 2003) een afweging maken tussen ‘eigen’ deskundigheid (politie) of private deskundigheid bij het inzetten van abseilers om af te dalen in de centrale. Hij liet de gezagsverhouding uiteindelijk het zwaarst wegen.

Burgemeester Mulder van Hulst doet als een van de eerste gemeenten in Nederland op 20 september 2005 bij de vastgelopen Fowairet op de Westerschelde een beroep op het Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie (ERC). Het ERC is in staat om ter plekke ondersteuning voor het voorlichtingsteam te bieden en kan ook op afstand de website crisis.nl in werking stellen en vullen met plaatselijke informatie:
'Ik ben blij geweest met hun ondersteuning, net zoals ik ook blij was met de ondersteuning van de voorlichters uit de omringende gemeenten. Met alleen je eigen voorlichters kom je handen tekort om zowel de persvoorlichting als de publieksvoorlichting vorm te geven.’

Burgemeester Ouwerkerk van Groningen ten tijde van de Oosterparkrellen (1997):
In Lekkerkerk had ik de wind mee, en nu de wind tegen. Ik heb overwogen om nog advies in te winnen bij Noortje van Oostveen, die onder meer tijdens de Bijlmerramp de voorlichter van Ed van Thijn is geweest. Ik heb het helaas niet gedaan. Daar heb ik nog spijt van.’

Terug naar boven

Aandachtspunt 8.  Organiseer persoonlijke ondersteuning en feedback
Onderschat niet de persoonlijke impact en organiseer eigen feedback, bijvoorbeeld een ervaren collega als buddy.

Toelichting
Over de wijze waarop een crisis impact heeft op de persoon van burgemeester of gemeentesecretaris en de wijze waarop daarmee omgegaan is, zijn veel voorbeelden te geven (Zie ook de toelichting in de Nazorgfase).
Zo realiseert Van Gils (gemeentesecretaris Enschede ten tijde van de vuurwerkramp) zich dat hij iemand nodig heeft om de gebeurtenissen van zich af te praten. Hij zoekt daarvoor steun buiten de gemeente, bij zijn goede vriend en oud-studiegenoot Bernard Welten, momenteel korpschef in Amsterdam en destijds korpschef in Groningen.

Van Gils:
'Zo liep ik om elf uur 's avonds in de tuin met Bernard te bellen. Het hielp om de situatie van mij af te praten. Het is goed om met een buitenstaander over de situatie te kunnen sparren. Af en toe je aanpak te bespreken en voor te leggen of je niet doordraaft, te streng bent of de zaken verkeerd aanpakt.'

Burgemeester Burgman van Wilnis (Dijkverschuiving op 26 augustus 2003) geeft daarentegen aan noch tijdens de crisis, noch daarna, met een collega te hebben gesproken over haar ervaringen.
'Dat heb ik erg gemist. Alleen met mijn communicatieadviseur heb ik meermalen over de crisis gesproken, maar dat is toch anders dan collega's onder elkaar.'

Oud-burgemeester Ouwerkerk (crisis rond de Oosterparkrellen in Groningen) benadrukt dat het juist in bestuurlijke of gewone crisissituaties van belang is om je eigen kritische omgeving te organiseren:
‘De mensen om je heen hebben de neiging om je te beschermen en je niet langer van kritische noten te voorzien. Wanneer je in een bestuurlijke crisis wordt opgezogen, is het van belang dat je actief mensen om je heen verzamelt die met een objectieve blik naar de wereld kunnen kijken. Juist onder kritische omstandigheden is het belangrijk dat iemand je een spiegel voor kan houden en aan de bel trekt wanneer je eigen blik op de wereld vertroebeld raakt.’

Velen zien het tijdens ‘hun’ crisis als een verademing om iemand te hebben waarmee zij transparant, oprecht, zonder verdere verplichtingen en los van politieke spanningen konden sparren. Veelal is dit met iemand van buiten het gemeentehuis, bijvoorbeeld een collega-burgemeester die eerder een vergelijkbare crisis heeft meegemaakt. In sommige gevallen ontstaan ook vriendschappelijke en openhartige relaties binnen het crisisteam. Bij burgemeester Loohuis is het een wethouder die hem persoonlijke feedback geeft:
‘Één van de wethouders wees mij er op een gegeven moment op dat ik verslapte. Ze merkte op dat ik in één van de vergaderingen minder scherp en kort was. De discussies liet ik lopen. Wellicht is dat te wijten aan vermoeidheid, was ik op het moment dat het speelde iets minder scherp of iets minder ad rem. Het was goed dat iemand dat zo tegen mij kon zeggen.’ 

Terug naar boven 

U bent hier

<div></div>