Preparatie

De preparatiefase omvat de daadwerkelijke voorbereiding op de bestrijding van crises voornamelijk door planvorming en oefenen. Er zijn drie soorten plannen namelijk het Rampenplan ook wel Crisisbeheersingsplan, vastgesteld door het College van B&W, het rampbestrijdingsplan, vastgesteld door de burgemeester en het Regionaal beheersplan, vastgesteld door het bestuur van de veiligheidsregio (in oprichting). Rampenplannen en draaiboeken scheppen helderheid over de organisatorische voorbereiding op mogelijke rampen en crises, maar zijn geen recepten voor effectief optreden. Dit heeft in belangrijke mate te maken met bestuurlijke intuïtie, ervaring en een flexibel, veerkrachtig, op elkaar ingespeeld team. Aandachtspunten

Aandachtspunten
Aandachtspunt 1. Schenk aandacht aan mentale voorbereiding
Aandachtspunt 2. Zorg voor adequate plannen en draaiboeken
Aandachtspunt 3. Inventariseer ondersteuningsmogelijkheden buiten de gemeente
Aandachtspunt 4. Bereid inzet van externe ondersteuning voor
Aandachtspunt 5. Oefen met het beleidsteam, ook de loco’s
Aandachtspunt 6. Oefen ook de niet ‘traditionele’ rampen
Aandachtspunt 7. Maak duidelijke afspraken over alarmering
Aandachtspunt 8. Zorg ervoor dat de gemeentelijke kolom paraat en professioneel is
Aandachtspunt 9. Maak vooraf afspraken over goede verslaglegging
Aandachtspunt 10. Investeer in de relatie met belangrijke externe partners


Aandachtspunt 1: Schenk aandacht aan mentale voorbereiding
Schenk aandacht aan mentale voorbereiding; bespreek op rustige momenten met direct betrokkenen de eigen aanpak en de wijze van samenwerking, bijvoorbeeld aan de hand van crises die elders hebben plaatsgevonden.

Toelichting
Franc Weerwind (burgemeester Niedorp) is gespitst op oefenen en trainen van de crisisbeheersing:

‘Ik heb veel geleerd van eigen oefeningen, maar ook uit de evaluaties van andere ongevallen. Ook heb ik het nodige geleerd uit kleinere incidenten, zoals een voorval in mijn tijd in Leiderdorp toen een paar honderd mensen uit het asielzoekercentrum moesten worden geëvacueerd nadat een grote tent was weggewaaid. Maar ook uit bijvoorbeeld de evaluatie van de cafébrand in Volendam valt het nodige te leren. Uit alle eigen ervaringen en alle evaluaties die ik heb gelezen staat me nu duidelijk voor ogen dat je in crisissituaties vooral helder naar de bevolking moet zijn. Als je fouten hebt gemaakt, draai er dan niet omheen, maar zeg dat je fout bent geweest. Daarin moet je een heldere bestuurder zijn.’

Met betrekking tot training en oefeningen is door Weerwind ook op andere zaken gewezen:

‘Hoe ga je om met panieksituaties en hoe ga je binnen je team om met situaties waarin steeds nieuwe informatie naar boven komt? Hoe hou je de rust in de groep en blijf je zelf rustig? Hoe voorkom je dat je op elkaars stoel gaat zitten? Dat zijn zaken waar je vooraf over na kunt denken en waar je op kunt trainen.’

Gemeentesecretaris Van Gils (destijds in Enschede, nu in Rotterdam) ziet het als een voorsprong dat hij eerder crises heeft meegemaakt:

‘Eerdere crises hadden nooit de ernst en de complexiteit van deze ramp, maar toch ben je er mentaal op voorbereid. Het wordt er niet minder erg van, maar je bent in staat om in de complexe situatie te handelen. Je weet in grote lijnen wat er op je af gaat komen, van de emoties in het begin tot alle onderzoeken aan het eind van de rit.’

In Haaksbergen heeft men wel eens geoefend met stroomuitval, maar dat scenario speelde zich middenin de zomer af. Het is een vorm van mentale voorbereiding om tijdens een oefening een worse case scenario voor te bereiden, bijvoorbeeld de vraag wat het betekent als het probleem zich in de winter voordoet. In het weekend van 25, 26 en 27 november 2005 met hevige sneeuwval en stormachtige wind krijgt burgemeester Loohuis van Haaksbergen met een stroomuitval te maken.

'We hadden middenin de zomer wel eens geoefend met stroomuitval, maar toen deden alle communicatiemiddelen het bij wijze van spreken nog. Gebeurt dit in de winter, dan is het probleem nog groter. Het besef dat stroomuitval zoveel problemen met zich meebrengt, die zich tegelijkertijd voordoen was er tot op dat moment niet. Maar het bleek dus wel te kunnen.'

 Terug naar boven


Aandachtspunt 2. Zorg voor adequate plannen en draaiboeken
Planvorming is wettelijk verplicht, zie er op toe dat (deel)plannen en draaiboeken adequaat, in samenhang en up to date zijn; gebruik risico-inventarisaties. Zorg dat de resultaten van oefeningen en ook de geleerde lessen van incidenten elders in de plannen en gemeentelijke organisatie worden geïmplementeerd.

Toelichting
Evaluaties van incidenten, maar ook oefeningen, brengen de zwakke plekken in de (deel)plannen en draaiboeken aan het licht.

Door het balkonincident in 2003 kwam in Maastricht aan het licht dat de opstart van gemeentelijke processen moeizaam verliep. Veel mensen van de verschillende actiecentra werden pas laat gealarmeerd. De gemeentelijke basisadministratie en het bouwdossier bleken buiten kantooruren niet benaderbaar. Burgemeester Leers:
'Sindsdien kijken we hier in huis met regelmaat of alles op orde is en of er geen gaten in de rampenbestrijdingsorganisatie vallen als we op een bepaalde plek vacatures hebben. We zijn we erop gespitst om incidenten steevast te evalueren, om doorlopend te blijven leren van situaties en minpunten mee te nemen voor een volgende keer.'

Burgemeester Burgman (dijkverschuiving in Wilnis, 23 augustus 2003) geeft als voorbeeld dat in Wilnis de noodverordeningen altijd klaar liggen.

Bij zijn benoeming tot burgemeester van Aalburg in 2003 krijgt Buijserd de 'politieke opdracht' mee om een eind te maken aan het 'stoken' in het dorp Veen, een uit de hand gelopen traditie om autowrakken in brand te steken rond Oud en Nieuw. Volgens Buijserd moet je er bij dit soort dossiers rekening mee houden dat je niet op korte termijn een eind kunt maken aan traditionele gebruiken.

'Intern wisten we dat we het niet in één keer gingen redden, maar dat het een aantal jaren zou gaan duren voordat de houding van de bevolking zou gaan kantelen. Het was daarom zaak om een realistisch beleid te formuleren en een lange adem te hebben op dit dossier. Waarbij ik me realiseerde dat het een groot uithoudingsvermogen vergt om de uitgezette lijn dan consistent te blijven volgen. Om tot resultaat te komen moet je samenwerken met de brandweer, politie, justitie en de raad. Zeker de gemeenteraad speelt een belangrijke rol'.

Terug naar boven

Aandachtspunt 3. Inventariseer ondersteuningsmogelijkheden buiten de gemeente
Inventariseer ondersteuningsmogelijkheden buiten de gemeente. Maak bijvoorbeeld afspraken in regionaal verband, met provincie dan wel rijksoverheid wat de mogelijkheden zijn om een beroep te doen op elkaars medewerkers en op welke wijze dit dan in gang kan worden gezet.

Toelichting
In verschillende veiligheidsregio's wordt gewerkt aan regionale of intergemeentelijke pools voor de gemeentelijke processen. Daarnaast is het mogelijk om afspraken te maken over het inhuren van derden, zoals van het Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie (ERC) van het ministerie van BZK, het Rode Kruis of de regionale milieudiensten.

Als een van de eerste gemeenten in Nederland heeft Hulst bij de crisis rond de Foiwaret (gestrand containerschip, 20 september 2005) ook het Expertisecentrum Risico- en Crisiscommunicatie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties ingeschakeld. Het expertisecentrum biedt tijdens crises hulp op voorlichtingsgebied aan. Burgemeester Mulder:
‘Het ERC biedt ter plekke ondersteuning voor het voorlichtingsteam en kan op afstand ook de website crisis.nl in werking stellen en vullen met plaatselijke informatie. Op een gegeven moment kwam er ook een taxi aanrijden met een aantal voorlichters daarin, die ons vanuit het ERC kwamen ondersteunen. Ze moesten nog even zoeken naar de plaats die voorlichting in het crisismanagement inneemt. Ze waren enthousiast maar hadden wel enige sturing nodig; voorlichting is belangrijk tijdens een crisis maar er is meer dan voorlichting alléén. Desondanks ben ik blij geweest met hun ondersteuning, net zoals ik ook blij was met de ondersteuning van de voorlichters uit de omringende gemeenten. Met alleen je eigen voorlichters kom je handen tekort om zowel de persvoorlichting als de publieksvoorlichting vorm te geven.’

Burgemeester Mulder (Hulst) zegt verder:
‘Tijdens crises kun je elkaar nodig hebben, net zoals er tijdens de Fowairet ook ondersteuning van voorlichters of ambtenaren openbare orde en veiligheid uit andere gemeenten kwamen helpen.’

Terug naar boven


Aandachtspunt 4. Bereid inzet van externe ondersteuning voor
Bereid inschakeling externe expertise en ervaring voor, bijvoorbeeld collega-burgemeesters met ervaring.

Toelichting
Burgemeester Cohen (Amsterdam) geeft aan dat men in de veiligheidsregio nadrukkelijk bezig is met het bieden van onderlinge ondersteuning:
'We hebben als uitgangspunt genomen dat wanneer in een andere gemeente iets plaatsvindt, die burgemeester vanzelfsprekend in charge is, maar ook een beroep kan doen op de voorzitter van de veiligheidsregio. Maar als de voorzitter van de veiligheidsregio denkt: "dat gaat niet goed", dan kan de voorzitter van de veiligheidsregio, na consultatie van de betrokken burgemeester, het bevel ook overnemen.'

Volgens Cohen wringt dit niet met de burgemeester die dan nog wel het boegbeeld naar de eigen burgers wil zijn:
'Het gaat om de manier en de toon waarop je dat doet. Ik vind het heel normaal dat je er dan samen staat, dat je naar de gemeenteraad toe gaat en uitlegt dat je er samen staat. En die burgemeester kan heel gemakkelijk vertellen; ik heb gelukkig een beroep kunnen doen op de expertise van Amsterdam. Je moet natuurlijk niet overnemen, nee je doet het samen.'

Hertog (voorheen burgemeester Haarlemmermeer) vindt het een belangrijke les om je te realiseren tot op welke niveau de expertise in huis is en wanneer het nodig wordt om externe adviseurs in te schakelen:
‘De fout die veel bestuurders maken is te denken dat iets hen niet zal overkomen. Zij maken één keer in hun bestuurlijk leven iets groots mee en gaan dat dan op hun eigen manier oplossen. Terwijl er mensen zijn met ervaring, omdat ze al tien keer nauw betrokken zijn geweest bij een crisis. Zorg dat je de juiste mensen om je heen verzamelt, zoals ik ook externe hulp heb ingeschakeld. Ondanks het feit dat ik eerdere spannende momenten had meegemaakt, zoals met Dance Valley en de begrafenis van Pim Fortuyn in Driehuis, beiden in mijn tijd als burgemeester van Velsen, voelde ik waar mijn eigen grenzen en de grenzen van de organisatie lagen. Dat betekent dat je ook weet wanneer je hulp moet inroepen om gezamenlijk de klus te klaren.’

Bij de presentatie van het rapport rondom de brand op het cellencomplex Schiphol-Oost heeft het college van Haarlemmermeer zich laten bijstaan door een externe voorlichter die zich bewust was van de politieke lading en consequenties van het rapport.

 Terug naar boven


Aandachtspunt 5. Oefen met het beleidsteam, ook de loco’s
Oefen met het beleidsteam tenminste twee keer per jaar; laat, met het oog op vervanging, de loco's daarin participeren. Ken en investeer in elkaar in het beleidsteam. Stuur bij het oefenen nadrukkelijk op 'teamvorming' en het 'op elkaar ingespeeld raken'. Maak met loco's afspraken over hun rol in de rampenbestrijding en de toerusting daarop. Zie erop toe dat alle leden van het GBT competent zijn voor hun rol en intervenieer zonodig.

Toelichting
Verschillende burgemeesters laten weten veel baat gehad te hebben bij regelmatig oefenen.

In Eindhoven heeft de Herculesramp in 1996 er voor gezorgd dat oefenen hoog op de agenda staat. Welschen was destijds burgemeester van Eindhoven. Behalve hijzelf waren ook andere leden van het beleidsteam op vakantie op de avond van de ramp.

'Sinds de Herculesramp hebben we jaarlijks een extra oefening gehouden op het vliegveld. Omdat de hulpverleningsorganisatie groot is oefen je niet steeds met dezelfde mensen maar telkens met nieuwe ploegen. Dat deden we ook omdat een gemeente een grote doorstroming heeft en het collectieve leervermogen beperkt is.'

Welschen heeft ook afspraken gemaakt met de loco-burgemeesters over de rol in de rampenbestrijding:
'Bij de collegeonderhandelingen heb ik voorwaarden gesteld aan degenen die locoburgemeester zou worden. Was men het er niet mee eens, dan zou men naar een assessment gaan om te toetsen of men de druk aankon.'

Burgemeester Cohen (Amsterdam) geeft aan in zijn beginperiode nog geen enkele ervaring te hebben gehad met crisisbestrijding. Hij geeft aan:
'Omring je in elk geval met een paar mensen die je vertrouwt en kennis van zaken hebben in de sfeer van crisisbestrijding en communicatie. En inderdaad oefenen, oefenen en blijven oefenen, dat is o zo belangrijk.'

De burgemeester van Hulst naar aanleiding van de vastgelopen Foiwaret op de Westerschelde (20 september 2005) en de stroomstoring twee maanden later:
‘De bestuurlijke oefening moet niet alleen een papieren oefening zijn. Ik wil het kaartmateriaal op tafel hebben en een brandweercommandant die aangeeft hoe hij de gevarencirkel trekt. Tijdens een oefening ontstond bij ons de verwarring over de grootte van de cirkel. Sommigen dachten dat er met de cirkel de totale diameter werd bedoeld, anderen gingen uit van de grootte van de as. Ik heb liever dat dergelijke zaken tijdens een oefening naar boven komen, dan dat het tijdens een echte crisis gebeurt. Van oefeningen valt veel te leren.’

Van Tellingen, burgemeester van Tiel ten tijde van het hoogwater in 1993 en 1995, wijst op het belang van crisiscompetenties bij de loco-burgemeester:
‘Het is belangrijk om bij de keuze voor het loco-burgemeesterschap ook te kijken naar de te verwachten kwaliteiten bij het optreden in crisissituaties. Daarbij spelen vaak andere motieven dan de benodigde crisiscompetenties een rol, zoals de keuze voor de wethouder met het meeste aantal dienstjaren of de wethouder uit de grootste coalitiepartij. Het zou mogelijk moeten zijn om van te voren af te spreken dat in crisissituaties niet automatisch de eerste loco optreedt, maar een ander lid van het college.’

Met betrekking tot de samenstelling van het beleidsteam, merkt Van Tellingen op:
‘Bij het samenstellen van teams moet je je van te voren afvragen of je in de betrokken mensen vertrouwen hebt. Dat is cruciaal. Het is praktisch onmogelijk om tijdens een crisissituatie mensen te vervangen. Wanneer het écht nodig is, moet je daar overigens niet voor terugdeinzen. Door mensen op te leiden en regelmatig te oefenen - niet alleen met de beleidsteams - kun je redelijk goed zicht krijgen op de kwaliteiten van mensen in crisissituaties.’

 Terug naar boven


Aandachtspunt 6. Oefen ook de niet ‘traditionele’ rampen
Oefen ook de niet 'traditionele' rampen, zowel groot als kleinschalig als onaangekondigd. Oefen overdrachtsituaties voor het geval dat sprake is van een meer langdurend incident.

Toelichting
De voorbereiding op rampen concentreert zich vaak nog op de traditionele rampen.

Na de grote gasexplosie in 2003 in de Herman Costerstraat in Den Haag en het incident in het Laakkwartier in diezelfde plaats, waar in 2004 een arrestatie van twee van terrorisme verdachte personen plaats vond, is volgens gemeentesecretaris Jongen in Den Haag het besef gekomen dat men zich meer moet richten op het oefenen van moderne crises:
'Niet alleen grote branden, explosies, transportongevallen of rampen met giftige stoffen. Nee, ook aanslagen of crises die de maatschappij ontwrichten. Denk dan ook aan besmettelijke ziekten, grootschalige evenementen, kwetsbaarheden binnen informatiesystemen of problemen in de voedselketen. We leven in een open samenleving, waardoor we meer dan ooit kwetsbaar zijn voor terroristische aanslagen. Dat zijn de scenario's waar wij ons in toenemende mate op zullen prepareren.'

Burgemeester Haanstra sprak over de legionella-uitbraak in Bovenkarspel en gaf aan dat zijn gemeente onbekend was met de manier waarop crises in de witte kolom verlopen. 

Terug naar boven

Aandachtspunt 7. Maak duidelijke afspraken over alarmering
Maak met de leden van het beleidsteam afspraken over de wijze van alarmering en de plaats van samenkomst.

Toelichting
Door het balkonincident in Maastricht (2003) kwam aan het licht dat op het punt van alarmering en bereikbaarheid nog de nodige slagen moesten worden gemaakt. Burgemeester Leers:
‘De parate hulpverleningsdiensten functioneerden goed. Maar de gemeentelijke processen startten moeizaam op en veel mensen uit de verschillende actiecentra werden pas laat gealarmeerd. De gemeentelijke basisadministratie en het bouwdossier waren buiten kantooruren niet benaderbaar.’

Burgemeester Bruinsma van Vlaardingen toont zich verrast over de bevoegdheden als in
2003 de brandweer hem informeert dat de sirenes elk moment kunnen afgaan vanwege een giftige gaswolk bij het bedrijf Vopak.
'Ik geloofde mijn oren niet, want ik dacht tot dat moment dat ik er als enige over ging om de sirenes al dan niet af te laten gaan'.  

Terug naar boven

Aandachtspunt 8. Zorg ervoor dat de gemeentelijke kolom paraat en professioneel is
Besef dat de gemeente in crisistijd als frontlijnorganisatie moet functioneren; gemeentelijke processen zijn op orde als elke betrokkene zijn rol in het geheel kent, participeert in oefeningen en blijk geeft van de nodige competenties. Stem in dat kader met de gemeentesecretaris af wat diens verantwoordelijkheid, rol en positie is, ook in de preparatiefase.

Toelichting
Meijs, op het moment van de vuurwerkramp loco-gemeentesecretaris in Enschede, heeft ondervonden wat het is als de bureaucratie plaats maakt voor operationele aansturing en besluitvorming. Hij ziet zijn rol als leidinggevende als volgt:
'Je moet een werkorganisatie creëren die de ramp aankan, waarbij er synergie ontstaat tussen de kolommen en waarin de mensen uit de gemeentelijke kolom leren te functioneren op een andere manier dan ze normaliter doen.''

Terug naar boven

Aandachtspunt 9. Maak vooraf afspraken over goede verslaglegging
Zorg ervoor dat helder is hoe documentatie en vastlegging van beslissingen, overlegsituaties en dergelijke plaatsvindt in geval van crisis.

Toelichting
Ervaren burgemeesters hameren erop om tijdens de responsfase aandacht te schenken aan een goede en gedetailleerde verslaglegging. De verslaglegging is immers de basis voor de verantwoording achteraf, zowel richting de gemeenteraad als bij de externe onderzoeken van bijvoorbeeld de Onderzoeksraad voor Veiligheid, de Arbeidsinspectie of het Openbaar Ministerie. Vooruitlopend op dergelijke onderzoeken, die doorgaans pas maanden na het incident worden gepubliceerd, kan worden overwogen om een ‘feitenrelaas’ naar buiten te brengen.

Het is voor de Oud-burgemeester van Venlo, Schrijen een belangrijke ervaring geweest om alle informatie die hij gaf en ontving bij te houden in een boekje gedurende het zinloos geweldgeval René Steegmans in oktober 2003:
‘Dat kan ook een secretaresse zijn die een soort dagboekje bijhoudt. Maar we hebben de zaken rond het incident met René Steegmans onvoldoende vastgelegd. Ik doe heel veel op mijn buikgevoel, waardoor het nu moeilijk is om de situatie van toen nog honderd procent terug te halen. Sindsdien heb ik bij rampenoefeningen altijd iemand bij me die notuleert en bijhoudt wat ik wanneer heb gezegd. Als je dan achteraf de reconstructie maakt kun je terughalen dat iemand op een bepaald moment de verkeerde beslissing heeft genomen. Maar je weet dan bijvoorbeeld ook wat je op hoofdlijnen aan de verschillende media hebt verteld.’

De Niedorpse burgemeester Weerwind raadt collega’s aan om vanaf het begin te plotten en te notuleren:
‘Een goed plotboek is belangrijk, omdat je daarmee na de ramp inzichtelijk kunt maken wie op welk moment vanuit welke positie welk besluit heeft genomen. In Wormerland nam ik de notulen door voordat ze in de eerstvolgende vergadering werden vastgesteld. Daartoe hield ik zelf met zo’n oud-Hollands cahier mijn eigen punten bij. Een soort schaduwarchief. Je geest maakt in die omstandigheden fouten en dus moet je vertrouwen op het papier. Dat zijn de lessen die ik heb geleerd.’

Terug naar boven

Aandachtspunt 10. Investeer in de relatie met belangrijke externe partners
Investeer in de relatie met belangrijke externe partners (bijvoorbeeld 'kwetsbare' bedrijven in de gemeente en de regionale media); ken elkaar en kom af en toe informeel bijeen. Betrek elkaar waar mogelijk bij oefeningen.

Toelichting
Al voor het incident met het instorten van de steiger in de Amercentrale in 2003 is burgemeester Meijer (Geertruidenberg) bekend met het terrein en ook al eens binnen geweest in de Amercentrale van Essent:
‘Het was al een belangrijke werkgever in de tijd dat Geertruidenberg nog een zelfstandige gemeente was. Ik kende ook de directieleden van Essent, dus ik hoefde geen kennis meer te maken. De nieuwe directieleden kende ik ook. Ik wilde er zijn geweest voordat er iets gebeuren zou. Omdat het risico dat er bij dergelijke bedrijven iets gebeurt nu eenmaal groter is.’

Loohuis, burgemeester van Haaksbergen, heeft ervaren dat het belangrijk is om je partners in de crisis te kennen. In het beleidsteam in Haaksbergen schuift die zaterdagmiddag ook een vertegenwoordiger van Essent in het beleidsteam aan:
‘Ken in elk geval de grote bedrijven in de omgeving, zoals bij ons Essent, Vitens maar ook een landelijke partij als de Gasunie. Neem die bedrijven mee in het beleidsteam en betrek ze bij oefeningen. Laat deze bedrijven zien wat in een beleidsteam gebeurt. Niet alle bedrijven zullen weten wat de rol van de burgemeester is. De burgemeester is opperbevelhebber. Hij is de baas tijdens crises en calamiteiten en kan daarmee direct of indirect ingrijpen in de bedrijfsprocessen. Bedrijven kunnen hoog of laag springen, mij niet leuk en niet aardig vinden, maar ik ben op die momenten wel degene die de leiding heeft en bepaalt wat er gaat gebeuren.’

‘Terugkijkend zou Essent eerder hebben moeten aanschuiven. Achteraf was het beter geweest dat vooraf te regelen. Het is voor mij een belangrijk leermoment geweest, om vroeg in een crisis te analyseren wie erbij betrokken zijn, wat de belangrijke partijen zijn, welke hulpdiensten aan tafel moeten zitten.’

De samenwerking met een particuliere partner als Campina is burgemeester Weerwind goed bevallen ten tijde van de brand in de Campinafabriek (2004):
‘Campina heeft als bedrijf een naam te verliezen. Ook al hebben ze een eigen belang in een crisis, ze moeten samenwerken. En zij weten dat de gemeente en niet de Campinadirectie uiteindelijk beslist.’

Gezien de risico's die de chemische industrie rond Vlaardingen met zich meebrengt, schenkt de gemeente de nodige aandacht aan de communicatie met de bedrijven. Burgemeester Bruinsma zegt het volgende hierover:
'De Research & Development afdeling van Unilever zit hier om de hoek. Daar werken 1.400 mensen. Met hen hebben wij het ontruimingsplan doorgesproken en zijn richtlijnen opgesteld wanneer zij wel en niet gaan ontruimen. Met de bejaardenhuizen in de stad zijn afspraken gemaakt over de mechanische ventilatiesystemen; zodra de sirenes gaan worden de ventilatiesystemen nu automatisch uitgeschakeld.'

Terug naar boven

 

U bent hier

<div></div>